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對事講目標,對人講灰度

  正和島  2020-08-09 00:00:00   林紅瑜
沒有“沖突”,企業一定會走向平庸。

|本文由正和島原創
|首發于微信公眾號:正和島(ID:zhenghedao)

年年都在喊“冬天到了,冬天到了”,但這個年頭似乎和以往真的有些不一樣。

雖然困難,但日子還得過。越難的關頭,一把手越要拷問自己:

敢不敢劇烈沖突?敢不敢千金買骨?敢不敢分名分利?敢不敢下放權力?敢不敢堅如磐石?

口 述:冉濤 華為前全球人力資源專家、百森咨詢創始人

采 訪:林紅瑜

01

敢不敢劇烈沖突?

沒有沖突,企業一定會走向平庸。

我自己做咨詢,遇到各種各樣的老板。有一些老板就是對下屬特別的好、特別的溫柔。其實他把所有的錯誤都自己擔了。

最嚴重的是,這往往影響了企業最終的發展。

那么我們要管理上的好看,還是要成果上的好看呢?

其實做老板的都知道,對下屬執行不到位的這種暴怒,思想不一致的暴怒,只要你是一把手,你都可以體會到,這很正常。

但是有的一把手就是忍受,忍一忍算了,就把企業忍成了平庸。

有的領導呢,是一定要去搞,甚至不惜用激烈的語言和肢體動作,要去逼著大家,最后就是不換思路就換人。

你看任正非罵公司高層干部,不給面子,不顧人格。

有一次,任正非拿起幾個副總裁準備的匯報稿,看了沒兩行就扔到地上,光著腳邊走邊罵,足足罵了半個小時。總裁辦的主任嚴慧敏當場就哭了。

在企業的治理中,沒有沖突,意味著什么?

管理的懈怠。這會讓企業錯失很多機會。

所以在任正非身邊的這些高管,都被打過罵過。嚴苛對待的原因,其實不是說暴力,反而他是信任你,他器重你,他希望你改進,才會有這種行為。

創始人帶了一幫人,跟著混了20年,結果倒閉了,那有什么意義呢?

愛和不愛的區別,就是能不能帶領著大家不斷的走向成功,這才是我們要的,而不是溫溫柔柔地和稀泥。

所以,一把手要問問自己,敢不敢劇烈沖突?要結果,才是真正的大愛。

02

敢不敢千金買骨?

大家都在講管理復雜。其實人對了,這個事都對。四兩撥千斤,四兩就在這里。

人不對,你花多么高昂的管理成本,最后發現還是沒有效果。

大家都在向華為學習,無非就想打造世界第一。我覺得先不要那么復雜的學習,先把人的事搞一搞。

華為從90年代就非常重視校園招聘。

我負責過一段時間的華為校招,現在還翻出會議紀要來看,那會兒招聘組長是李一男,當時的常務副總裁。

今天華為的好多高管,平時都看不到了,但是校招的時候,一定會奔赴到一線校園去。

你看孟晚舟剛出來。她之前和余承東常常去清華大學演講,都回到母校去進行演講。

為什么有這個重視程度呢?華為的校園招聘,究竟招什么?

招10年以后能成為華為帥才的人。

別老想著收割別人。真的優秀的人,哪有那么容易讓你收割呢?要建立自己的人才通道,不要想著“拿來主義”。

所以即使2008年金融危機,全面壓縮招聘,華為還在校園招了2300多人。因為我管這個事,數字記得很清楚。

為的是,始終保持人才的新鮮度。

所以一把手要問問自己,敢不敢花財力、精力、心力去選人?

做企業,一定要從底層開始選人才。人才最終影響的是公司的戰略發展,影響的是企業能不能抓住機會。

03

敢不敢分利分名?

很多公司績效評價的時候稀里糊涂,發錢的時候猶猶豫豫發不出去。

到底好不好?貢獻大不大?敢不敢發錢?誰也不知道,吵得不可開交。

沒把前瞻的工作做實、做細,后面是跑不起來的。

最后公司就變成大鍋飯,好的人,不滿意走了。不好的人,天天留在這兒混日子,那這個組織就變得平庸了。

華為是怎么做的?

1. 花大精力識別牛人

大部分公司怎么做績效的?一萬塊錢拆出兩千塊錢來分。把績效庸俗化,然后每個月打分,其實都是無效的。

華為在90年代的時候,就開始做績效大排名。各個部門給員工排名,然后全公司排名。

每年年終考核,華為要到4月份才能定,1、2、3月都干這個事。

幾千人做這個排名,就為了解決,到底誰是最優秀的那10%,到底誰對公司的貢獻最大?

2. 用錢拉開差距

任正非有句名言,叫做“給火車頭加滿油”。就是要把錢砸給牛人,砸給績效考核最好的那批員工。

錢不能亂給,一定要砸到最優秀的人身上。其他的給再多,也不是人才。

 “不是人才,錢給夠了也是人才”。任正非這句話有語境的。

當牛人能拿到的分配,是其他人的5倍,甚至10倍的時候,前面的人,還不玩命地干?后面的,誰不想爭名爭利往前沖?

這個組織就向前沖了,火車頭動力就大了。

而不是大家看這個人最差,結果他拿了5萬,我也拿了5萬,我也要像他開始少干活。這就是什么?這就是落后了。

20多年,華為都鎖定人工成本占比,一定要占集團收入的18%。這堅持意味著什么?

意味著100個億營收,發18個億的工資。漲到8000億營收時,那就拿2000億來發工資發獎金。不打折扣。這就是華為敢分利,給就給到位。

早期創業的時候,你先造夢,造完夢拿什么吸引人家?發錢,發股份。

我聽最早的華為老同志講,原來公司經營忽好忽壞,有時候工資發不出來,就發一半工資,然后打白條。

這白條就轉成股份了,最早一批就是這樣來的。

你看任正非披露股權只有1.01%,能把99%的股份都分出去,這種大度,這種對于人性的理解,非常難得。

敢于分錢分利,才成就了那么多牛人,才造就那么大的事業。

04

敢不敢下放權力?

企業到底能做多大,就看老板人性的大小。

早年,任正非經常給下屬做菜。在起步階段,技術上有牛人,市場上有牛人,那老板就做個飯,鼓舞鼓舞士氣,保證后勤就好了,這不是挺好嗎?

當你插不上手的時候,就放手讓他們去干,你就干點自己能干的事情。

為什么自己要瞎指揮呢?

權利敢不敢下放?榮譽愿不愿意分享?不容易。所以做一把手很難的,要不斷地挑戰自己。

你看余承東,大家都知道,在華為終端知名度,比任正非還高。

很多企業,除了這個老板,不知道下面還有誰。大樹底下沒有草。老板過于貪戀名聲,把很多東西拿在自己手上。

為什么不讓自己手下群星璀璨呢?

你看馬云旗下戰將千人,華為也是戰將千人,華為這么低調的公司,你還能看到很多的名人,馬云自然不用說。

這對很多幾十億、幾百億的老板,是一個巨大的挑戰。他們在過去成功起來,現在還老想著用錢來擺平人的問題,其實是解決不了的。

有的一把手,總想找臣子,以為自己是企業的帝王,這個思想不能變成“我也是企業的一份子”,很難能夠走出人才的困境。

所以這點上又會牽扯出什么呢,接班人的問題。

其實很多企業,二代接班人也好,職業經理人接班也好,最難的是很多老板沒有悟透,往往找到了聽話的接班人。

聽話的人接班,雖然執行力強,但是不是將才,不敢去冒險,那這個班接不走的。

我一個客戶,董事長77歲了,他的接班人也快60歲了,接不了班。我說老爺子,你還得出來自己干,然后他就很郁悶。

我說,你不出來怎么辦,你當時沒找到將才,其實白培養了,他是永遠接不了班的。

這個時代不一樣了。怎么用開放的心態,跟人才合作?怎么去建立合作的機制,更牛的人請他為師?給人以平臺的成功,而不是僅僅招一群員工?

這些都需要老板靜下心來,好好捫心自問。

能不能接班,不在于職位是不是傳遞出去了,要看接班人能不能把這個事業推向前方,然后創始人真正的放下。

那才是真正的接班。

05

敢不敢堅如磐石?

一把手要帶著大家往前沖。如果錢不夠,員工會罵娘的。但是掙錢多難?

員工不會管你掙到了沒有,反正大家要的是結果。員工在這里給你付出勞動,掙不到錢,那他們就會說老板無能。

所以說,選擇了企業家這條孤獨的路,就只有成功,沒有辦法回頭。

一把手該做什么?從最壞著手,做最好的打算。

要把不確定性的東西,變成確定性的東西,然后堅定地做自己。

任正非其實很擅長這一點。你看最近華為心聲社區,公布了任正非2012的對話。7年前就提到了,“一定要站起來,減少對美國的依賴!

當時大家可能都不信,沒想今天全部驗證了。其實這就叫領袖級企業家對未來的預判,最壞的情況都會發生。

不用管外面特朗普,還是誰當總統,對于中國和對華為一定不友好,因為這就是大國崛起,和公司在強大過程中,必然經歷的。

商業環境永遠在變。我們只能用確定的東西去應對,練好內功,堅如磐石。

1. 找好人才

人是唯一的變量。你去面對不確定性的時候,要去把人搞來。先選對人,然后激發,最后激勵。選錯了人,慈不掌兵,果斷換掉。

2. 做好產品

牢牢地抓產品。產品不行,就別指望銷售能突破。一步一步把產品做好,才能跟對手競爭到底。

3. 定好戰略

做好小事,賺好小錢,耕耘好一畝三分地。任何企業都是這樣發展起來的。

往往是在別人不看好的領域里面,想盡辦法活著,才有未來。在別人不愿意干的領域里,干著困難事,才能獲得更大的成功。

06

結語

想要長久的發展,就要做需要時間積累的事。

為什么谷歌的無人駕駛汽車,全球做得最好?因為它已經跑了10億公里,精進了10億公里。

企業也是這樣的,要朝著完美的方向,容忍不完美的過程,抱著必勝的信念,然后積極地改進。

越到艱難的時候,越要做正確的事,做困難的事,做長遠的事。

正如麥克阿瑟天才獎獲得者,心理學家安吉拉說:

“世界上聰明的人很多,你能想到的別人也能想到,最終你能在聰明人中間贏,是因為你比別人更加堅毅。只有堅毅的長期主義者,才能成為時間的朋友!

文章轉載自正和島(ID:zhenghedao),禁止私自轉載,如需轉載,請聯系正和島授權。

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